シンプラル法律事務所
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競争戦略

ある産業における競争状況を規定する５つの要因（マイケル・ポーター）
論点	説明	コメント
ある産業における競争状況を規定する５つの要因	①既存の競争相手 ②新規参入の脅威 ③供給者の競争力 ④顧客の競争力 ⑤代替製品／サービスの脅威
新規参入の脅威（Threat of Entry）・・６つの主要な参入障壁	①規模の経済（生産量の増大により単位当たりの生産コストが低減） ②製品の差別化（ブランド強化） ③資金の必要性 ④規模と関係ない費用面での不利・経験曲線は費用についての障壁⇒その高さは、競争にとって費用がどれだけ重要であるかによる。・全く新しい経験曲線を作り出す製品／工程イノベーションによって無効となり得る。 ⑤流通ルートへのアクセス ⑥政府の政策
強力な供給者と顧客	供給者は、値上げ、商品/サービスの品質低下により、産業における利益を削減⇒価格を転化できない産業における利益を搾り取る。顧客は、値下げ、商品/サービスの品質向上により、産業における利益を削減。
代替製品が戦略的に注目される場合	①代替製品が価格と効果におけるトレードオフを改善する傾向にある場合。 ②代替製品が高い収益力を有する産業によって生産される場合。
戦略の形成	①競争要因に対して最も防御できるポジションに会社をおく。 ②要因のバランスに影響を与え、会社のポジションを改善する。 ③新しい競争バランスに適合する戦略を選択することにより変化を利用する。

戦略とは何か（マイケル・ポーター）
戦略とは	①異なる活動を行い、または ②類似の活動を異なる方法で行うこと。
日本企業の傾向	①相互に模倣 ②全ての製品/サービスを提供 ⇒差異性が欠如。オペレーション効率の優位性を失うにつれ利益が縮小。
目的に適合させて全ての活動を構築する。	事例１：サウスウェストエアライン目的：特定タイプの路線で低コストで便利なサービスを提供・特定のルート（長距離回避・中規模都市の空港）・自由席のみ・荷物の移動せず・食事なし・自動発券⇒エージェント不要・航空機の統一⇒低コスト（メンテナンス）	低コストと一定規模の利用者が求める利便性を追及
目的に適合させて全ての活動を構築する。	事例２：イケアターゲット：低価格でスタイルに敏感な若い購入者⇒その需要を満たす。・全商品を展示⇒顧客が見て判断する。・当日持ち帰り・チャイルドケア・特殊な時間帯に開店
新たなポジションを見つける	戦略的競争：既存のポジションにおける既存の顧客を獲得し、新たな顧客を市場に導く、新しいポジションを見つけるプロセス。専門店：多様な商品を扱うデパートからシェアを奪う。メールオーダー：（見過ごされていた）便利さを求める顧客を獲得イケア：無視され又は十分にサービスされていなかった顧客グループ
	他分野からの参入者による新たなポジションの創造事例：サーキットシティ（電化製品小売）の中古車市場への参入・車の改装・製品保証・値引きなし・社内ファイナンスの利用新規参入者は、既存の活動とのトレードオフに直面しない⇒柔軟である。
	（社会）変化により新たなポジションが開かれる場合：・新たな顧客グループや購入機会・新たなニーズ・新たな流通チャンネル・新技術の開発・新たな機械や情報システムの利用可能性
戦略的ポジションの源泉：（相互に排他的ではない）戦略的ポジションの３つの源泉	種類ベースのポジショニング特定の製品／サービスに特化。特有な活動の組み合わせにより独特な製品／サービスをより良く作り出せる場合、戦略的に意味がある。事例１：Jiffy Lube International：自動車オイル・自動車オイルに特化（修理、メンテナンスは行わない）・そのvalue chain（活動と競争優位の結びつき）は、低コストで素早いサービスを提供する。事例２：Vanguard Group：ミューチュアルファンド・成果が予測できコストがかからない、普通株、社債、マネーマーケットファンドを提供。・継続的な相対的効果を求める投資アプローチ。・売買高を抑える⇒コストを抑える。・客にも頻繁な売買を抑えるようアドバイス⇒必要資金を抑える。・一貫した低コストアプローチ。	特定の製品/サービスを求めるある程度の規模の顧客の存在が前提
	ニーズベースのポジショニング特定グループの顧客のニーズの満足に特化するポジショニング。ニーズを異にする顧客グループが存在し、特有な活動の組み合わせによりそのニーズをより良く満たすことができる場合、戦略的に意味がある。イケア：ターゲット顧客（低価格でスタイルに敏感な若い購入者）の家具についての全ニーズを満たす。同じ顧客が場合により異なるニーズを有する場合、ニーズベースのポジショニングの変形が生じる。（ｅｘ．出張と家族旅行）ニーズを最適に満たす活動の独自性（当該独自の活動と他の効果とのトレードオフの存在）⇒意味あるポジショニング。事例：Bassemer Trust Company：資産の維持・増加を求める、最低５００万ドルの投資資産を有する顧客をターゲット・少数顧客当たりの担当者⇒顧客に対応したサービス・顧客の場所でのミーティング・特有のニーズへの対応（投資管理、不動産管理、オイル／ガス投資の監視、競走馬や飛行機の説明）・ローンは不要その顧客層において最も高いリターンを達成。	トレードオフ：Ａの効果とＢの効果が両立できない関係。（二兎を追えない関係）
	アクセスベースのポジショニングそのアクセスのために異なる活動が必要とされる場合事例：Carmike Cinemas 20万人以下の都市でのみ映画館を運営・小さい町⇒定型の低コスト映画館でＯＫ．・情報システムと管理方法⇒各映画館各１人のマネジャー・集中購買、安い賃料／給料、固定費２％（業界平均は５％）⇒コスト優位・小規模都市⇒個性的マーケティング（常連客。個人的つながりで客を集める。）・主たる地位⇒フィルムを選択でき、配給者と有利な交渉。	（目的ではなく）業務の定型化とそれが発揮できる強みを把握⇒それが発揮できる場所に限定する（サウスウェストエアラインと共通）
維持できる戦略：ポジションはトレードオフ（一方を得るためには他方を犠牲にしなくてはならない）を必要とする。	航空会社は①食事を提供する（費用が上がり、離陸準備時間がかかる）か②食事を提供しないかを選択できるが、非効率性を伴うことなくその両方を選択することはできない。 Continentalは２つの方法（低コストとフルサービスルート）で競争しようとして失敗。	トレードオフでない場合には、二兎を追うことも可能。むしろ、一貫した理念の下二兎を追うことで、ポジションが際立つこともある。 ⇒ トレードオフかどうかを的確に判断する必要。
維持できる戦略：ポジションはトレードオフ（一方を得るためには他方を犠牲にしなくてはならない）を必要とする。	トレードフが生じる３つの理由 ①イメージ/評判における矛盾：２つの相容れないものを提供⇒信頼を失い、顧客を混乱させ、評判を傷つける。 ②活動自体から生じるトレードオフ：異なるポジション⇒異なる製品構成・設備・従業員態度・技術・経営システムを必要とする。 ③内部調整における制約：ある方法での競争を選択⇒活動の優先順位が確定。（全てのものを全ての顧客に提供⇒明確な枠組みなしに日々の経営上の決定を行う⇒混乱）
調和（ｆｉｔ）は、競争優位と維持可能性を進める	（種類ベース・ニーズベース・アクセスベースで）ポジションの選択⇒ ①会社の活動と選択 ②個別の活動をいかに行うか ③いかに活動を相互に関係付けるかを決定する。事例：サウスウェスト・給料の良いゲート作業員・航空機の運行の妨げになる活動を行わない（食事なし、座席指定なし、荷物移動なし）・航空機の運行を遅らせる混雑する空港を回避・一定距離以下のルートに限定⇒航空機の統一活動が調和し相互に強め合う⇒競争優位
	（相互に排他的でない）３種類の調和 ①各活動と全体戦略との一貫性事例：Vanguard 全ての活動を低コスト戦略に一致させる。低い取引回転率、高給のマネジャー不要、直接投資（ブローカーへのコミッション削減）、広告の限定（口コミに頼る）、費用削減にボーナスをリンク一貫性⇒ ・活動の競争優位の累積・戦略を関係者（顧客、従業員、株主）に伝えやすくする・方向性を強めその導入を高める ②活動間の補強事例：Neutrogena 医療でのマーケティングとホテルでのマーケティングが相互に補強。皮膚科医が推薦した石鹸を使用するよう一流ホテルにマーケティング。一流ホテルで石鹸を使用した顧客⇒顧客は薬局で購入するか医者その石鹸について聞く。事例：Bic Corporation 製造しやすい製品デザイン、低コストの工場、原価を最小するための積極的な購買、部品の自社製造。店頭販売活動に頻繁なパッケージ変更、多くのテレビ広告は、相乗的に購入刺激を刺激する。 ③努力の最適化事例：Gap（カジュアル衣料の小売）店での入手可能性をその戦略の重要な要素と位置づける。基本となる衣料を３つの倉庫から毎日配送⇒店での在庫の必要性を最小化。少ない色での基本アイテム。 ⇒回転率の高さ。・活動間の調整と情報交換⇒努力の重複を無くす・製品デザインの選択⇒アフターサービスを低減させ、顧客によるメンテナンスを可能にする。・供給者／販売先との調整⇒会社内での活動を削減。
	調和と維持可能性活動間の調和⇒ ①競争優位の強化とその維持可能性が高まる（←全体を模倣することはできない。） ②オペレーション効率改善のインセンティブ（←活動の改善/非効率性は他の活動効果の増進/削減につながる。）模倣困難⇒最高の活動システムを構築する勝者が全てを獲得する⇒同じポジションにおける２番手でいるより新たな戦略的ポジションを見つけることが望ましい。
戦略の再発見	戦略の脅威 ①外部要因（技術変化、競争者の態度） ②内部要因（誤った考え方、組織的失敗、成長願望）
	選択の失敗 ①オペレーション効率追及の専念・具体的に測定可能なパフォーマンス⇒魅力的・他企業の情報⇒ベストプラクティスを強いる。 ②世間の常識全ての顧客ニーズに奉仕し、全ての流通チャネルに対応しなくてはならないという誤解。 ③組織の現実・選択を誤るリスクより選択しない方が好まれる。・ライバルの模倣。・新たな権限を与えられた従業員は、全社的視点とトレードオフを意識しないまま、あらゆる面での改善を指向。
	戦略との再結合最初は明確なトレードオフに基づくユニークな戦略的ポジションのため成功。ｂｕｔ時間の経過・成長への圧力・製品の多様化・新しい顧客グループへのサービスの提供・ライバルとの競争⇒明確な競争ポジションの喪失。戦略との再結合に向けてのアプローチ：核となるユニークさの検証・最も独特な製品/サービスは何か・最も収益性のある製品/サービスは何か・最も満足している顧客は誰か・最も収益性のある顧客、チャンネル、購入機会はどれか・価値連鎖における最も異なり効果的な活動は何か核となるユニークさに外皮が堆積⇒それを取り除き、基礎となる戦略的ポジショニングに焦点を絞る。
	成長トラップ成長願望は戦略に最も悪影響を及ばす。・低価格での広範なターゲット戦略⇒特性/サービスに敏感な顧客を失う。・差別化指向⇒価格に敏感な販売を失う。・売上増加の誘惑⇒戦略ポジションを曖昧にする⇒製品や顧客について有していた競争優位を破壊する。・同時にいくつかの方法での競争⇒混乱を招き、組織的動機付けと集中を侵食する。（売上げは増えるが利益は減る。）
	収益性のある成長戦略を維持し強める成長へのアプローチ・戦略的ポジションの(拡大ではなく)深化に集中する。・ライバルにとって不可能/コストがかかる特性/サービスの提供による既存の活動システムの強化（補完性故に可能/コストがかからない活動、特性、競争形式を見つける。）ポジションの深化：活動をより異ならせ、調和を強め、戦略を（それを評価する）顧客に適合させる。 ×戦略への適合のない、目立つ特徴、製品、サービスを加えることによる成長の追及。 ×特別なサービスを提供できない新しい顧客や市場をターゲットにする。グローバリゼーション⇒戦略に適合した成長を可能にし、絞られた戦略のためにより大きな市場を開く。業界内での拡大による成長を目指す場合は、独自のブランドを活動を有する独立部門を設ける。（デザイン・製造・顧客サービスの共通化⇒同一化の罠に陥る。）
	リーダーシップの役割経営者の役割は戦略（方向性）の定義・会社の独自なポジションを定義し伝達し、トレードオフを行い、活動間の調整を行う。（戦略とトレードオフに抵抗する多くの力の存在⇒戦略を導く明確な枠組みが必要。）・組織の注意分散を回避し、会社の独自性を維持しながら、会社が応えるべき産業変化と顧客ニーズを決定する規律を提供する。・活動間の調和を強めながらそのユニークさを拡張する継続的努力が必要。・大きな構造的変化がある場合、戦略を変える必要があり得る。 ①明確なトレードオフに基づく独自のポジションの定義。 ②調和の強化。 ③そのユニークさの拡張。

情報がいかに競争優位をもたらすか（マイケル・ポーター）
論点		説明	コメント
情報技術の内容		コンピューターより広い概念・ビジネスが作り出し利用する情報・ますます収斂し関連する情報加工技術・コンピューターに加え、データ認識装置、通信技術、工場オートメーション、その他関連ハードウェア／サービスを含む。
情報革命は３つの方法で競争に影響		①産業構造を変え、競争ルールを変える。 ②ライバルをしのぐ新たな方法を与えることで、競争優位を創造する。 ③（しばしば会社の既存のオペレーションから）全く新しいビジネスを生み出す。
戦略的重要性 ①	情報技術の影響	会社が製品を作り出す全体プロセスに影響する。製品それ自体（物理的製品、サービス、情報）を新たなものにする。
	収益性を得るには	収益性：ビジネスが創造する価値＞価値活動の履行コストの場合。 ⇒ライバルに対して競争優位を得るには、①低コスト又は②差別化とプレミアム価格を導く方法で価値活動を行う必要がある。
	価値連鎖（value chain）	リンケージにより結びついた相互依存的な活動のシステム。
	価値連鎖（value chain）	価値連鎖の概念は、会社の活動を、技術的・経済的に区別された価値活動（value activities）に分ける。
	価値活動の９つの分類	主たる活動（製造・マーケティング・購入者へのデリバリー・販売後のサポート/サービス）　①内部ロジスティクス　②オペレーション　③外部ロジスティクス　④マーケティングと販売　⑤サービスサポート活動（主たる活動のためのインプット(材料・人材・技術等)とインフラ（ジェネラルマネジメント・法務・会計・サポート）を供給）　⑥企業インフラ　⑦人事管理　⑧技術開発　⑨調達
	リンケージ	ある活動が行われる方法が他の活動のコストや効率性に影響する時に存在する。
	リンケージ	・最適化されるべき異なる活動の履行において、しばしばトレードオフを生み出す。（ｅｘ．高価な製品デザインと原料がアフターサービスコストを削減し得る。）会社は、競争優位を得るために、その戦略に従って、かかるトレードオフを解決しなくてはならない。・活動の調和を求める。（ｅｘ．オンタイムデリバリーは、オペレーション、外部ロジスティクス、サービス活動の調和を必要とする。）それを認識し組織的境界をまたぐトレードオフを解決することは難しい⇒リンケージのマネジメントは競争優位の強力な源泉となる。
	競争優位と価値連鎖	リンケージは、企業内部の価値活動を結びつけるだけでなく、その価値連鎖とその供給者や流通の価値連鎖の間の相互依存を作り出す。⇒ 外部へのこれらのリンクを最適化／調和することで競争優位を創設し得る。（ｅｘ．チョコレートを液状で供給させることにより加工手順を省略。供給者によるジャストインタイムデリバリー。）会社、供給者及び流通はかかるリンケージの認識と活用を通じて利益を得る。	前提：競争優位のために ①戦略（異なる活動/異なる方法） ②効率性（これは同質化）
	競争優位と価値連鎖	コスト又は差別化における競争優位は価値連鎖の機能。会社のコストポジションは、ライバルとの比較における、全ての価値活動の総合履行コストによる。会社の活動の多くは、差別化に貢献する。	前提：競争優位のために ①戦略（異なる活動/異なる方法） ②効率性（これは同質化）
	競争範囲	４つの方向性： ①セグメント範囲 ②垂直的範囲 ③地理的範囲 ④産業範囲
	競争範囲	競争範囲は競争優位を創造するための強力な道具となる。広範な範囲⇒異なる産業セグメント、地理的範囲、関連産業に資する価値連鎖間の相互関連の開発を可能にする。・コーディネートされた戦略による全国的/世界的競争は地域的/国内的ライバルに対する競争優位を生み出す。・広範な垂直的スコープにより、外部の供給者を利用するよりも多くの活動を内部で行うことの潜在的利益を得る。狭い範囲⇒低コスト又は差別化を達成するために特定のターゲットセグメントのために価値連鎖をあつらえることができる。狭い範囲の競争優位は特定の製品種類、購入者又は地域に最も適するよう価値連鎖をカストマイズすることから生じる。
戦略的重要性②	情報技術による価値連鎖の変容	価値連鎖に浸透し、価値活動が行われる方法と価値活動間のリンケージの性質を変容させる。競争範囲に影響し、製品が買い手のニーズを満たす方法を作り変える。
		価値活動の９つのカテゴリー全ての影響する。（ｅｘ．コンピューターによる情報処理による処理速度、コスト、正確性の向上。バーコードによるデータ記録。）主たる活動　①内部ロジスティクス：ｅｘ．自動化倉庫　②オペレーション：ｅｘ．柔軟な製造　③外部ロジスティクス：ｅｘ．自動注文処理　④マーケティングと販売：ｅｘ．テレマーケティング　遠隔端末　⑤サービス：ｅｘ．遠隔端末　修理車両のスケジューリングサポート活動　⑥企業インフラ：ｅｘ．プランニングモデル　⑦人事管理：ｅｘ．自動従業員スケジューリング　⑧技術開発：ｅｘ．コンピューターによるデザイン　マーケットリサーチ　⑨調達：ｅｘ．オンライン調達
		価値活動の物理的加工要素も変容させる。（ｅｘ．コンピュータ制御による機械ツール）
		会社内外において活動間のリンケージを開発する能力を増進。（ｅｘ．顧客にターミナルを供給し、顧客による注文、受領、インボイスの用意を容易化。注文処理の効率化。）
		競争範囲に影響。・離れた場所における価値活動の調整が可能に。（ｅｘ．オンラインによる海外の供給者とデザインを行う。）・ビジネス間の相互関係を創造し、競争しなければならない産業を拡大。
	情報技術による製品の変容	製品は①物理的要素と②情報要素の双方を有する。
	情報技術による製品の変容	新たな技術革新⇒ ①物理的製品とともにはるかに多くの情報提供が可能に。（ｅｘ．サービスデータベースによるサービスサポートでの差別化。運送会社の貨物の現在場所についての情報提供。） ②物理的要素を有さない製品提供を可能に。 ③製品のパフォーマンスを増進し、その情報コンテンツを高める。
競争の性質を変化させる	産業構造を変化させる	５つの競争要因：①買い手②供給者③新規参入の脅威④代替製品の脅威⑤既存の競合者間の競争
		①買い手②供給者・インターネットによる情報提供⇒買い手の力の向上・請求と見積もりの自動化⇒買い手の力を増大・リンケージに影響⇒供給者と買い手との間の交渉関係に影響
		③新規参入・複雑なソフトウェアへの投資を要請する情報技術⇒参入障壁を作り出す・オートメーションに大規模設備は不要⇒参入障壁の低下
		④代替製品・コンピューターによる柔軟なデザイン/製造システム⇒高度な特性を素早く、容易かつ安価に製品に組み込む⇒代替製品の脅威・情報データベース⇒雑誌購入費の回避（代替製品）
		⑤競争・新たな技術による固定費増加⇒競争激化
		その他：・会社のラインをまたぐ情報システムの構築⇒産業の境界自体の変化・オートメーションと柔軟化の両立⇒競争パターンを変化・製品デザインの価格下落と多様な価値活動にとっての柔軟性の増大⇒カストマイズ化による小規模市場への対応・情報技術⇒個人的相互作用を減少させサービスを日用品化⇒専門的サービス産業を魅力のないものにする。
	競争優位の創造	価値活動自体に影響し、競争分野における変化を促進することにより、会社が競争優位を得ることを可能にする。
		費用低下：・情報制御システムによる低コスト組立工程・保険会社の数の最適化による仲介費用の減額・販売員をテレマーケターに⇒販売費用は減少、売上は２倍・カジノでの顧客評価システム
		差別化の促進：・新たな情報技術による製品のカスタマイズ化・製品パッケージに多くの情報を含める・アメックスは旅行のアレンジと個人支出のモニタリングサービス
		競争分野の変更：・活動を地域的、全国的及び国際的に調整する能力を増進⇒競争優位を創造するためより広範な地域範囲の力を解き放つ。・産業間の相互関係を創造⇒双方の産業構造に大きな影響。（ｅｘ．コンピューターとテレコミュニケーション技術の結合）・総合企業は、以前には専門企業のみ可能であった方法で、その提案を細分化できる。
	新たなビジネスの創出	①新たなビジネスを技術的に可能にする。（ｅｘ．メリルリンチのキャッシュマネジメントアカウントは新たな情報技術を要した。） ②新製品への需要を創造することにより新たなビジネスを生み出す。 ③情報技術は古いビジネスの中に新たなビジネスを創造する。その価値連鎖に情報処理が組み込まれる会社は外部に販売できる過剰能力/スキルを有し得る。 ④そのオペレーションの副産物として情報を創造し他に販売。
情報時代における競争	情報革命が創造する機会を利用するための５つの手順	①情報集中の評価：製品及びビジネスユニットのプロセスにおける既存の又は潜在的情報集中の評価。・価値連鎖における高度な情報集中の潜在性・製品における高度な情報収集の潜在性 ⇒情報技術投資を行う優先的ビジネスユニットの特定。
		②産業構造における情報技術の役割の決定：情報技術の５つの競争要因への影響を検証。会社は、いかに構造的変化に対応するかを理解するとともに、産業変化を導く方法を求めるべき。
		③情報技術が競争優位を創造する方法を確認しランク付ける：情報技術は、価値連鎖の全ての活動に影響を与えるとともに、活動間の新たなリンケージを生じさせえる。コストと差別化の観点から、最も影響を受け得る価値活動を検証。・コストの大きな部分を占めるか差別化にとって重要な活動で、重要な情報処理部分をもつもの。・会社内外の他の活動を重要なリンクを有する活動。・情報技術がいかに競争分野における変化を可能にするを検証。・製品の検証。（情報・情報技術の組み込み。）
		④いかに情報技術が新たなビジネスを生み出すかを研究する・ビジネスにおいて生み出されるいかなる情報を販売できるか。・新たなビジネスを始める情報処理能力が存在するか。・情報技術は会社の製品に関係する新たなアイテムの製造を可能にするか。
		⑤情報技術の利用計画を策定する ①～④は情報革命を利用するアクションプランにつながるべき。組織はシステム開発についての責任を広範に組織に配分する必要。職能を超えるリンケージを開発。情報サービスマネジャーは、情報技術の管理より、システム開発におけるアシスタントと指導を行うとともに、組織全体における多くのアプリケーションの構造と基準の調整を行うべき。

戦略とは何か（マイケル・ポーター）
戦略とは	①異なる活動を行い、または ②類似の活動を異なる方法で行うこと。
日本企業の傾向	①相互に模倣 ②全ての製品/サービスを提供 ⇒差異性が欠如。オペレーション効率の優位性を失うにつれ利益が縮小。
目的に適合させて全ての活動を構築する。	事例１：サウスウェストエアライン目的：特定タイプの路線で低コストで便利なサービスを提供・特定のルート（長距離回避・中規模都市の空港）・自由席のみ・荷物の移動せず・食事なし・自動発券⇒エージェント不要・航空機の統一⇒低コスト（メンテナンス）	低コストと一定規模の利用者が求める利便性を追及
目的に適合させて全ての活動を構築する。	事例２：イケアターゲット：低価格でスタイルに敏感な若い購入者⇒その需要を満たす。・全商品を展示⇒顧客が見て判断する。・当日持ち帰り・チャイルドケア・特殊な時間帯に開店
新たなポジションを見つける	戦略的競争：既存のポジションにおける既存の顧客を獲得し、新たな顧客を市場に導く、新しいポジションを見つけるプロセス。専門店：多様な商品を扱うデパートからシェアを奪う。メールオーダー：（見過ごされていた）便利さを求める顧客を獲得イケア：無視され又は十分にサービスされていなかった顧客グループ
	他分野からの参入者による新たなポジションの創造事例：サーキットシティ（電化製品小売）の中古車市場への参入・車の改装・製品保証・値引きなし・社内ファイナンスの利用新規参入者は、既存の活動とのトレードオフに直面しない⇒柔軟である。
	（社会）変化により新たなポジションが開かれる場合：・新たな顧客グループや購入機会・新たなニーズ・新たな流通チャンネル・新技術の開発・新たな機械や情報システムの利用可能性
戦略的ポジションの源泉：（相互に排他的ではない）戦略的ポジションの３つの源泉	種類ベースのポジショニング特定の製品／サービスに特化。特有な活動の組み合わせにより独特な製品／サービスをより良く作り出せる場合、戦略的に意味がある。事例１：Jiffy Lube International：自動車オイル・自動車オイルに特化（修理、メンテナンスは行わない）・そのvalue chain（活動と競争優位の結びつき）は、低コストで素早いサービスを提供する。事例２：Vanguard Group：ミューチュアルファンド・成果が予測できコストがかからない、普通株、社債、マネーマーケットファンドを提供。・継続的な相対的効果を求める投資アプローチ。・売買高を抑える⇒コストを抑える。・客にも頻繁な売買を抑えるようアドバイス⇒必要資金を抑える。・一貫した低コストアプローチ。	特定の製品/サービスを求めるある程度の規模の顧客の存在が前提
	ニーズベースのポジショニング特定グループの顧客のニーズの満足に特化するポジショニング。ニーズを異にする顧客グループが存在し、特有な活動の組み合わせによりそのニーズをより良く満たすことができる場合、戦略的に意味がある。イケア：ターゲット顧客（低価格でスタイルに敏感な若い購入者）の家具についての全ニーズを満たす。同じ顧客が場合により異なるニーズを有する場合、ニーズベースのポジショニングの変形が生じる。（ｅｘ．出張と家族旅行）ニーズを最適に満たす活動の独自性（当該独自の活動と他の効果とのトレードオフの存在）⇒意味あるポジショニング。事例：Bassemer Trust Company：資産の維持・増加を求める、最低５００万ドルの投資資産を有する顧客をターゲット・少数顧客当たりの担当者⇒顧客に対応したサービス・顧客の場所でのミーティング・特有のニーズへの対応（投資管理、不動産管理、オイル／ガス投資の監視、競走馬や飛行機の説明）・ローンは不要その顧客層において最も高いリターンを達成。	トレードオフ：Ａの効果とＢの効果が両立できない関係。（二兎を追えない関係）
	アクセスベースのポジショニングそのアクセスのために異なる活動が必要とされる場合事例：Carmike Cinemas 20万人以下の都市でのみ映画館を運営・小さい町⇒定型の低コスト映画館でＯＫ．・情報システムと管理方法⇒各映画館各１人のマネジャー・集中購買、安い賃料／給料、固定費２％（業界平均は５％）⇒コスト優位・小規模都市⇒個性的マーケティング（常連客。個人的つながりで客を集める。）・主たる地位⇒フィルムを選択でき、配給者と有利な交渉。	（目的ではなく）業務の定型化とそれが発揮できる強みを把握⇒それが発揮できる場所に限定する（サウスウェストエアラインと共通）
維持できる戦略：ポジションはトレードオフ（一方を得るためには他方を犠牲にしなくてはならない）を必要とする。	航空会社は①食事を提供する（費用が上がり、離陸準備時間がかかる）か②食事を提供しないかを選択できるが、非効率性を伴うことなくその両方を選択することはできない。 Continentalは２つの方法（低コストとフルサービスルート）で競争しようとして失敗。	トレードオフでない場合には、二兎を追うことも可能。むしろ、一貫した理念の下二兎を追うことで、ポジションが際立つこともある。 ⇒ トレードオフかどうかを的確に判断する必要。
維持できる戦略：ポジションはトレードオフ（一方を得るためには他方を犠牲にしなくてはならない）を必要とする。	トレードフが生じる３つの理由 ①イメージ/評判における矛盾：２つの相容れないものを提供⇒信頼を失い、顧客を混乱させ、評判を傷つける。 ②活動自体から生じるトレードオフ：異なるポジション⇒異なる製品構成・設備・従業員態度・技術・経営システムを必要とする。 ③内部調整における制約：ある方法での競争を選択⇒活動の優先順位が確定。（全てのものを全ての顧客に提供⇒明確な枠組みなしに日々の経営上の決定を行う⇒混乱）
調和（ｆｉｔ）は、競争優位と維持可能性を進める	（種類ベース・ニーズベース・アクセスベースで）ポジションの選択⇒ ①会社の活動と選択 ②個別の活動をいかに行うか ③いかに活動を相互に関係付けるかを決定する。事例：サウスウェスト・給料の良いゲート作業員・航空機の運行の妨げになる活動を行わない（食事なし、座席指定なし、荷物移動なし）・航空機の運行を遅らせる混雑する空港を回避・一定距離以下のルートに限定⇒航空機の統一活動が調和し相互に強め合う⇒競争優位
	（相互に排他的でない）３種類の調和 ①各活動と全体戦略との一貫性事例：Vanguard 全ての活動を低コスト戦略に一致させる。低い取引回転率、高給のマネジャー不要、直接投資（ブローカーへのコミッション削減）、広告の限定（口コミに頼る）、費用削減にボーナスをリンク一貫性⇒ ・活動の競争優位の累積・戦略を関係者（顧客、従業員、株主）に伝えやすくする・方向性を強めその導入を高める ②活動間の補強事例：Neutrogena 医療でのマーケティングとホテルでのマーケティングが相互に補強。皮膚科医が推薦した石鹸を使用するよう一流ホテルにマーケティング。一流ホテルで石鹸を使用した顧客⇒顧客は薬局で購入するか医者その石鹸について聞く。事例：Bic Corporation 製造しやすい製品デザイン、低コストの工場、原価を最小するための積極的な購買、部品の自社製造。店頭販売活動に頻繁なパッケージ変更、多くのテレビ広告は、相乗的に購入刺激を刺激する。 ③努力の最適化事例：Gap（カジュアル衣料の小売）店での入手可能性をその戦略の重要な要素と位置づける。基本となる衣料を３つの倉庫から毎日配送⇒店での在庫の必要性を最小化。少ない色での基本アイテム。 ⇒回転率の高さ。・活動間の調整と情報交換⇒努力の重複を無くす・製品デザインの選択⇒アフターサービスを低減させ、顧客によるメンテナンスを可能にする。・供給者／販売先との調整⇒会社内での活動を削減。
	調和と維持可能性活動間の調和⇒ ①競争優位の強化とその維持可能性が高まる（←全体を模倣することはできない。） ②オペレーション効率改善のインセンティブ（←活動の改善/非効率性は他の活動効果の増進/削減につながる。）模倣困難⇒最高の活動システムを構築する勝者が全てを獲得する⇒同じポジションにおける２番手でいるより新たな戦略的ポジションを見つけることが望ましい。
戦略の再発見	戦略の脅威 ①外部要因（技術変化、競争者の態度） ②内部要因（誤った考え方、組織的失敗、成長願望）
	選択の失敗 ①オペレーション効率追及の専念・具体的に測定可能なパフォーマンス⇒魅力的・他企業の情報⇒ベストプラクティスを強いる。 ②世間の常識全ての顧客ニーズに奉仕し、全ての流通チャネルに対応しなくてはならないという誤解。 ③組織の現実・選択を誤るリスクより選択しない方が好まれる。・ライバルの模倣。・新たな権限を与えられた従業員は、全社的視点とトレードオフを意識しないまま、あらゆる面での改善を指向。
	戦略との再結合最初は明確なトレードオフに基づくユニークな戦略的ポジションのため成功。ｂｕｔ時間の経過・成長への圧力・製品の多様化・新しい顧客グループへのサービスの提供・ライバルとの競争⇒明確な競争ポジションの喪失。戦略との再結合に向けてのアプローチ：核となるユニークさの検証・最も独特な製品/サービスは何か・最も収益性のある製品/サービスは何か・最も満足している顧客は誰か・最も収益性のある顧客、チャンネル、購入機会はどれか・価値連鎖における最も異なり効果的な活動は何か核となるユニークさに外皮が堆積⇒それを取り除き、基礎となる戦略的ポジショニングに焦点を絞る。
	成長トラップ成長願望は戦略に最も悪影響を及ばす。・低価格での広範なターゲット戦略⇒特性/サービスに敏感な顧客を失う。・差別化指向⇒価格に敏感な販売を失う。・売上増加の誘惑⇒戦略ポジションを曖昧にする⇒製品や顧客について有していた競争優位を破壊する。・同時にいくつかの方法での競争⇒混乱を招き、組織的動機付けと集中を侵食する。（売上げは増えるが利益は減る。）
	収益性のある成長戦略を維持し強める成長へのアプローチ・戦略的ポジションの(拡大ではなく)深化に集中する。・ライバルにとって不可能/コストがかかる特性/サービスの提供による既存の活動システムの強化（補完性故に可能/コストがかからない活動、特性、競争形式を見つける。）ポジションの深化：活動をより異ならせ、調和を強め、戦略を（それを評価する）顧客に適合させる。 ×戦略への適合のない、目立つ特徴、製品、サービスを加えることによる成長の追及。 ×特別なサービスを提供できない新しい顧客や市場をターゲットにする。グローバリゼーション⇒戦略に適合した成長を可能にし、絞られた戦略のためにより大きな市場を開く。業界内での拡大による成長を目指す場合は、独自のブランドを活動を有する独立部門を設ける。（デザイン・製造・顧客サービスの共通化⇒同一化の罠に陥る。）
	リーダーシップの役割経営者の役割は戦略（方向性）の定義・会社の独自なポジションを定義し伝達し、トレードオフを行い、活動間の調整を行う。（戦略とトレードオフに抵抗する多くの力の存在⇒戦略を導く明確な枠組みが必要。）・組織の注意分散を回避し、会社の独自性を維持しながら、会社が応えるべき産業変化と顧客ニーズを決定する規律を提供する。・活動間の調和を強めながらそのユニークさを拡張する継続的努力が必要。・大きな構造的変化がある場合、戦略を変える必要があり得る。 ①明確なトレードオフに基づく独自のポジションの定義。 ②調和の強化。 ③そのユニークさの拡張。